5ちゃんねる ★スマホ版★ ■掲示板に戻る■ 全部 1- 最新50  

■ このスレッドは過去ログ倉庫に格納されています

宇宙開発事業団は?

1 :非決定性名無しさん:02/04/09 14:03
就職するには良い会社でしょうか。業績が気になります。

86 :NASA火星プロジェクトの教訓:04/06/15 22:21
2004年1月、二台の小さな火星探査車、ローバーが火星に無事着陸し、
衝撃的な映像を地球へ送る事に成功した。しかしその4年前、わずか
3カ月という間に、2機の探査機を立て続けに失うという痛恨事を
NASAは経験している。

 この大失態を受けて、無人探査機開発計画の基本方針である、
通称 'FBC' (Faster, Better, Cheaper; より速く、よりよく、より安く)
に非難が集中した。FBCは、無人探査機の開発コストを大幅に削減し、
開発期間を短縮するために打ち出されたコンセプトである。
 たしかに速くて安くはあったが、FBCには根本的な欠陥があった。
1999年の相次ぐミッションの失敗は、それを如実に物語っていた。
 私はFBCプログラムの経緯をNASAのプロジェクト・マネージャたちに
取材した結果、巨大組織NASAの全局に共通する問題を発見した。
それは、一言で言えば、学習能力の欠如である。火星から得た教訓は、
きっと他の組織にも役に立つことだろう。
 NASAは宇宙探査機開発計画のコンセプトを「慎重、信頼、高コスト」志向
から、先のFBCに転換させると同時に、プロジェクト・マネージャたちに
まったく新しいプロセスや手順を開発するように要求した。
 なぜなら、FBCを標榜するとなれば、予算も開発スケジュールも、
また探査機の重量もおのずと制約を受けるため、
既存の方法では到底クリアできないからである。
 あるマネージャによると、「いまのマニュアルに書いてあることは
役に立たないから、もう捨ててしまおう。違うやり方を試して、
新しいマニュアルを書かなければ」という雰囲気だったという。

87 :NASA火星プロジェクトの教訓:04/06/15 22:47
NASA火星プロジェクトの教訓2

 マネージャの任務には、過去の経験から学び、成功したことを採用するだけでなく、
うまくいかなかったことは切り捨てる作業も、いうまでもなく含まれていた。しかし
不幸にも、NASAはこの学習プロセスをさまざまな面で妨げるような行動に出た。

 第一に、NASAは一連のFBCミッションを次々に計画し、期間短縮とコスト削減を
要求し、プロジェクト・マネージャたちの尻を叩いた。
 しかしいくら小型でも、宇宙探査機というものは図面を引き始めてから
ミッションを完了させるまでには、最低でも四年はかかる。
したがってマネージャたちは、前のプロジェクトがまだ進行中であるにもかかわらず、
新しいプロジェクトでさらに厳しい要求を突き突き付けられるはめに陥った。
 つまり、これまでのミッションから十分に知識を吸収しないうちに、次のミッション
に取りかからなければならなくなったのである。言ってみれば、走り高跳びでクリア
しないうちにバーの高さを上げられてしまったようなものだ。
 こうなると、おおよそ結果は想像がつく。案の定、初期のFBCミッションが
失敗を重ね始め、「どうやらバーが高すぎた」とNMASAが気づいた時には、
もはや進行中のプロジェクトはあふれんばかりの状態だった。
 しかも、どれも欠陥を抱えている可能性がある。初期よりも後期のミッションの
失敗率がはるかに高かったのは、けだし当然と言わざるをえない。


88 :NASA火星プロジェクトの教訓3:04/06/15 22:59
第二に、FBCであ本来的に知識集約度が高くなるため、ナレッジ・マネジメントの強化
および体系化が欠かせないのだが、NASAはこの点をなおざりにした。
 たとえばNASAでは、95年に学習型ITシステムが導入されたが、
2001年に実施した調査によると、ITシステムに知識を蓄積させるうえで、
これに協力したマネージャたちは全体のわずか4分の1にすぎなかった。
おまけに同数のマネージャは、ITシステムの存在すら知らないというありさま
だったそうだ。
 またNASAでは、ベテラン・マネージャが進行状況をチェックする
「レッド・チーム・レビュー」が将来から実施されており、これは初期のFBCミッション
でもきわめて有効に機能していたのだが、後期のミッションではその回数は減らされて
しまった。その結果、組織横断的な学習が滞る結果となった。

 第三に、NASAは「成功よりも失敗から多く学べる」という迷信に取り付かれてしまった。
 しかし、宇宙開発のように能力を限界まで引き出すことが要求される分野では、
ミッションの命運を決めるのはきわめてささいな要素である。プロセスがすべて
完璧だったとはいえないばかりか、失敗が言語道断の愚行を重ねた結果とも
言い切れない。宇宙では、裏目にでると大災害につながりかねない要因が無数にある。
 97年、快挙と称えらたパスファインダーも、おそらく99年のポーラランダー
(着陸前に更新途絶)と同じくらい小さなミスを犯していたのではないだろうか。
 もちろん、調べなければ、けっしてわからない。成功したミッションについて
詳細な事後調査を怠ったため、その後の失敗に役立ったかもしれない多くの問題点と
その解決策を発見する機会は永久に失われてしまった。
具体的な事例がとりわけ必要である。

89 :NASA火星プロジェクトの教訓4:04/06/15 23:09
 NASAが高い代償を支払ってFBCから学んだ教訓を以下にまとめてみた。
これらは企業変革を目指す組織にも等しく有益と考えられる。
業務プロセスの改善、組織再編、企業ミッションや組織文化の軌道修正など、
いかなる変革プログラムにもきっと役立つはずだ。

1. プロジェクトの進捗状況について、どのようなフィードバックが必要か、
  あらかじめ決めておくこと。
  そしてフィードバックは、早い段階から頻繁に入手できるよう
  手配しなければならない。

2. 課題をクリアしないうちに、バー、すなわち目標を引き上げてはならない。
  トライアルごとにフィードバックされたデータをよく検討し、
  バーをどこまで上げるか、場合によっては下げるかについて決める事。

3. プロジェクトの進行中に得られた重要な知識を逃さず把握できるように、
  ナレッジ・マネジメント・プログラムを強化する。その際、形式知と暗黙知の
  両方を活用できるようなシステムを設計するのが望ましい。

4. 「失敗は成功の母」という迷信に拘泥しない。実行したプロジェクトには、
  例外なく事後調査の実施を義務づけ、うまくいったプロジェクトの成功要因
  についてももれなく把握する。

41 KB
■ このスレッドは過去ログ倉庫に格納されています

★スマホ版★ 掲示板に戻る 全部 前100 次100 最新50

read.cgi ver 05.04.02 2018/11/22 Walang Kapalit ★
FOX ★ DSO(Dynamic Shared Object)